Gestión del recurso humano

15 de marzo de 2011

GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

Gerente del proyecto:

Responsabilidades del gerente de proyectos:

1. Planeación: define con claridad el objeto del proyecto y llega a un acuerdo con el cliente sobre este objetivo. Lidera el desarrollo de un plan para lograr el objetivo del proyecto

2. Organización: Obtener los recursos apropiados para realizar el trabajo. Decide que tareas deben hacer los subcontratistas o asesores. El gerente obtiene el compromiso del personal específico que trabajará en el proyecto. El gerente también asigna las responsabilidades y delega autoridad a personas o subcontratistas específicos para las diversas tareas.

Se define una matriz de responsables para armar el plan de trabajo

3. Control: El gerente pone en marcha un sistema de información de administración, creado para seguir el progreso real y compararlo con el planeado. Los miembros de equipo del proyecto supervisan el avance de sus tareas asignadas y periódicamente proporcionan información sobre el progreso, el programa y los costos.

Habilidades del gerente de proyectos:

1. Capacidad de liderazgo: El gerente de proyectos logra resultados a través del equipo. Asignar a las personas un trabajo en algo que esté muy por debajo de su nivel de capacidad y que no representa un reto disminuirá su motivación.

El liderazgo requiere que el gerente de proyectos esté altamente motivado y que establezca un ejemplo positivo para el equipo, “practicar lo que predica”.

2. Capacidad para desarrollar a las personas

3. Habilidades de comunicación: El gerente es un negociador, y debe tener habilidades de comunicación para la toma de decisiones.

4. Habilidades interpersonales: El gerente de proyectos necesita establecer expectativas claras a los miembros del equipo, que todos conozcan la la importancia de su papel en lograr el objetivo del proyecto

5. Capacidad para manejar el estrés.

6. Habilidades para la solución de problemas: cuando se arma la planificación en formulación, está propensa a cambios en el proceso de gerencia del proyecto

7. Habilidades para administrar el tiempo.

8. Capacidad de delegación: Teniendo en cuenta la matriz de responsables y los perfiles de los trabajadores

9. Administración del cambio. Estos cambios pueden ser:

a. Iniciados por el cliente

b. Iniciados por el equipo del proyecto

c. Ocasionados por sucesos imprevistos durante el desempeño del proyecto (va de la mano con el módulo de riesgos, para saber qué hacer)

d. Requeridos por los usuarios de los resultados del proyecto

Equipo del proyecto:

Etapas del desarrollo del equipo:

1. Formación: Es la etapa inicial del proceso de desarrollo del equipo

¿Cuál es nuestro propósito? Por cada uno de los integrantes

¿Quiénes son los otros miembros del equipo? Conocimiento inicial del equipo del proyecto

2. Etapa de tormenta: Los miembros comienzan a aplicar sus habilidades para trabajar en las tareas que les ha sido asignadas y el trabajo comienza a progresar con lentitud. En esta etapa el gerente de proyectos todavía ejerce su autoridad, pero en un grado menor que en la etapa de formación

3. Adaptación: se desarrolla la confianza entre uno y otros. Se minimiza la autoridad del gerente de proyectos

4. Desempeño: Equipo altamente comprometido y deseoso de lograr el objetivo del proyecto. El nivel de desempeño es alto.

Se delega por completo la responsabilidad y autoridad con lo que da plenos poderes al equipo

Tipos de organización para proyectos:

Estructura funcional

Ø Proyectos internos, fábrica productos estándar

Ø Equipos multifuncionales

Ø Personas tienen tareas normales y del proyecto

Ø El gerente de proyectos no tiene total autonomía sobre el equipo a nivel administrativo

Ø Hay que pasarle informes al gerente funcional

Ventajas

Ø No duplica actividades

Ø Excelencia funcional

Desventajas

Ø “Islas” de trabajo (por estructura jerárquica, como mapa conceptual)

Ø Respuestas lentas

Ø Carencia de enfoque al cliente (por eso se utiliza para procesos internos, porque con clientes externos puede tener problemas)

Estructura tipo proyectos

Ø Se utiliza cuando no se fabrica productos estándar

Ø Cada equipo de proyectos está dedicado a un solo proyecto

Ø Autoridad total por parte del gerente

Ø Es ineficaz en cuanto a costos

Ø Requiere planeación detallada, control efectivo pero ineficaz, utilización óptima de los recursos

Ø Se utiliza para proyectos grandes del sector real para tener controladas

o Tiempo

o Alcance

o Costo

Ø Estructura jerárquica (pero algo más horizontal que la anterior)

Ventajas

Ø Control recursos

Ø Enfoque a los clientes (externos; propicio para proyectos hechos a la medida)

Desventajas

Ø Ineficiencia costos

Ø Bajo nivel transferencia entre proyectos

Estructura matricial

Ø Utilización efectiva de los recursos

Ø Gerente de proyectos responsable resultados del proyecto

Ø Gerentes funcionales proporcionar recursos necesarios para lograr los resultados

Ø Una persona puede trabajar en más de un proyecto (no se aísla de los demás, no se especializa)

Ø Mayor experiencia para cada persona (por trabajar en varios proyectos al timepo

Ø Ambiente de verificaciones

Ø Modelo Ideal combinando lo bueno de las 2 estructuras anteriores

Ventajas

Ø Eficiencia recursos

Ø Experiencia funcional

Desventajas

Ø Débiles relaciones de dependencia

Ø Necesidad de equilibrio del poder